“Este no es mi problema”

El video comienza con un perro que observa a unos trabajadores cortando el agua de una compañía, quienes no dan aviso del corte a esta empresa, aludiendo a que no es su responsabilidad.

Luego se comienza a formar un incendio a partir de un fósforo lanzado por un transeúnte. El incendio va creciendo poco a poco, pero no hay quien se haga responsable de apagarlo.

El perro, que observaba todo desde un principio, envía un documento a la empresa contando el problema, para que alguien pueda solucionarlo y sigue mirando como las personas que ven el incendio van informando a otros para que se hagan cargo: algunos buscan a la persona a la que le corresponde por cargo solucionar el problema del incendio, otros le restan importancia diciendo que se apagará sólo, otros dicen que estaba fuera de la planificación que ocurriera este incendio y culpan a quien no lo previó.

Al no existir nadie que se haga cargo, el problema crece tanto que todos se reúnen para buscar una solución

Mientras todos están reunidos el incendio va en aumento, pero comienzan a discutir cuando alguien dice que debieron solucionarlo cuando era un incendio pequeño. Comienza la discusión y por fin el perro que ha observado todo desde un principio muestra un papel que dice: “Asuman su responsabilidad”.

Los personajes comienzan a pensar en la frase, reaccionan con creatividad e intentan apagar el incendio, lo que finalmente logran trabajando en equipo.

Estrategia para abordar el contacto inicial con una organización que atraviesa por los mismos problemas que muestran las imágenes.

En base a lo visto en el video se debe establecer las entrevistas iniciales con la organización para poner en común los temas que deberán ser abordados y la forma en que lo serán y el alcance de los resultados que será posible obtener, esto es ya que puede no existir un lenguaje en común entre la organización y el consultor, este contacto debe ser una instancia para redefinir el problema planteado por el cliente, en el caso del video se evidencia síntomas como mal funcionamiento, roles difusos, problemas de comunicación y falta de compromiso con la organización.

También se hace necesario conocer sus alcances, potencialidades, fortalezas y debilidades que deben ser enfrentadas para la búsqueda de la solución, para esto es clave el diagnostico organizacional, como consultores debemos hacer notar que el diagnostico ya es una instancia de intervención puesto que provoca cambios en la organización, por lo cual si no hay una decisión efectiva de realizar cambios en la organización, puede resultar más aconsejable no comenzar el proceso de diagnostico.

La actitud como consultores que debemos asumir debe ser extremadamente clara y franca al establecer la necesidad de un diagnostico ya que éste es sólo conveniente si existe en la organización la voluntad de realizar modificaciones que pudieran desprenderse del mismo, y si existe el deseo de conocer situaciones u opiniones que pudieran no ser del agrado de la alta gerencia. Es necesaria una gran honestidad del consultor consigo mismo en el sentido de no creer que pueda hacer más de lo que puede hacer y con sus clientes en el sentido de no ofrecerles algo distinto a lo que podrá entregarle definitivamente al terminar su trabajo.

Como consultores se deben tener ciertas precauciones a considerar, como los provocados por el diagnostico que dice relación con las expectativas de cambio que éste genera en los miembros de la organización, esto crea un conjunto de expectativas que al no llevarse a cabo, por ser inalcanzables para el consultor pueden generar frustración en la organización.

También es conveniente que el consultor logre determinar si está participando inadvertidamente en algún proceso de poder interno a la organización, en el que a él se le ha asignado un rol sin consultárselo, el evidente peligro de una tal situación no solo reside en las posibles dificultades que el trabajo de diagnóstico va a encontrar, sino a demás en el desprestigio del consultor, esto por lo tanto se debe dilucidar en las entrevistas iniciales para no caer en este tipo de problemas.

Además se hace necesario llegar a un contrato tanto psicológico como formal en que se dejen en claro las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos esperados del diagnostico y las condiciones de trabajo y entrega de los informes correspondiente junto a una flexibilización del programa y del objetivos globales es decir que lo que se estipula en el contrato no sea muy detallado.

Otra precaución a considerar es que frecuentemente el interés que la organización tiene en el estudio no se encuentra uniformemente distribuido. En este caso, es necesario que el consultor esté al tanto de las discrepancias para que pueda programar su trabajo atendiendo a las posibles dificultades que se presentaran en su ejecución. Evidentemente solo podrá ser realizado el trabajo si existe interés en los altos mandos de la organización. En este proceso de establecimiento de las condiciones del contrato podrá el consultor saber a qué atenerse respecto a las posibilidades existentes para que su trabajo llegue a feliz término.

Junto con lo anterior es muy importante, además como un requisito ético el compromiso de parte de la jerarquía de utilizar el diagnostico y la información recogida en el sentido acordado con el consultor, ningún consultor puede arriesgarse a colaborar con un proceso cuya finalidad es poco clara o donde exista el peligro de una utilización fraudulenta del trabajo de asesoría.